华营观点 | 发挥战略耐性与豆腐精神，回归价值本源

将利润作为企业经营的评判标准，似乎早已经成为人们头脑中根深蒂固的常识，在一定程度上，这确实会带来经营效率的提升与管理的优化，可为什么这些追求利润的大公司最终倒掉了?被那些不起眼的小型企业所颠覆?——相信每位参加华营2018新年大课的企业家都有一些答案。

面对未来的不可知，三十而立的华为提出价值为纲的概念、如饥似渴的向美军学习组织变革和战斗意识变革，不断完善着自己。任正非总裁说：大机会时代要有战略耐性。不以客户为中心，不去聚焦主航道，单纯追求利润最大化，被颠覆、淘汰就只是个时间问题。

2018年1月4日，华营2018新年大课收官之际，华营总经理郑莉莉女士，发表了《发挥战略耐性与豆腐精神，回归价值本源》的课程总结。在对参训学员们送上新年美好祝福的同时，也代表华营对企业未来发展提出了一些建议。全文如下：

《发挥战略耐性与豆腐精神，回归价值本源》

各位企业家学员，大家新年好!2018年开年，我们迎来了两位老师的精神盛宴，相信大家和我一样，对这两天的学习，都产生了颇多的启发和收获，下面，我想结合两位老师的授课，以及华营这些年通过与诸多企业家的交流和服务过程，来进行本次的课程总结，我的总结题目是《发挥战略耐性与豆腐精神，回归价值本源》。

关注华为的同学应该都看到了一则消息，在刚刚过去的12月29日，华为公司公布，2017年全年销售收入预计约6000亿人民币，同比增长约15%。业界就开始评价说，这是华为四年来营收增长最慢的一年。如今的华为公司，站在聚光灯下如此引人注目，在各个方面都备受关注，然而，任何一家企业都有其经营管理过程中遇到的问题，更何况华为公司才刚刚三十而立，但不管外界如何评价华为，华为公司创始人任正非先生永远不停止地在思考失败，他曾说过：失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。

正是怀着这样要面对失败的惶惶之心，他为华为公司找到了两位老师，一位是百年企业IBM，一位就是军队。在华为三十年的发展进程中，华为向中外军队，向西方卓越的企业学习管理，借鉴一切先进的思维理念和实践，并不断地通过实事求是、脚踏实地的变革将之内化为支撑业务发展的强大组织能力，激活组织，实现了把能力建在组织上的目标。这也是此次我们认为向各位推荐学习两位导师主题课程的价值所在，从昨天黄老师分享的《价值为纲》，到今天乔良将军的《超限战》，既通过华为学习西方管理在中国的实践经验，同时又借鉴军队的战略思维和变革思维。

企业的目标应是长期的经济利润最大化，华为的目标是追求一定利润率水平上的快速成长，围绕这个目标，华为认为，未来的竞争是管理的竞争，当然，这并不意味着华为会忽视技术。而是从今天华为的实践来看，走到今天千亿级的规模，管理的挑战比新技术开发的挑战更大。华为的变革面临的矛盾和挑战，就是怎么在超千亿美元规模的同时，不断降低组织和运作的复杂性?怎么在大平台上激发每个业务单元、甚至每个员工的活动?怎么实现大平台支撑的精兵作战?这是管理的三个挑战命题，我把它概括为组织设计、组织活力、组织能力。这三个问题，其实并不是只属于华为公司这样规模级企业在思考，在我们2017年走访的近30多家的企业中，我们的企业创始人同样也围绕着这三个问题与我们的进行交流，只不过这三个问题所遇到的复杂程度不同而已，华为公司曾经淌河越沟的经验，我觉得对很多企业是能启发思考的。

但所有的变革，如果把握不住恰当的度，就会带来负面的结果，如果我们一直沿着“治理”走到底，走到“完美”，就会出现克里斯坦森在《创新者的窘境》中提出来的那个悖论，良好的管理导致了以管理卓越著称的企业未能保持领先地位。这就迫使华为需要向第二位老师取经，那就是军队，尤其是美军。任正非先生提到学习美国军队的变革，从“师”变成“旅”，作战的能力却增强很厉害，未来的方向是，作战单位有可能从“旅”直管“营”，去除“团”一级，还要缩小成“排”、“班”，班长就是“少将”或“少校”，实现“班长的战争”。缩小作战单位，更加灵活，综合作战能力提升了。我们看到，华为公司从IFS财经变革中采用了这样的方式，因地制宜地划小核算单位，就是模仿旅(大地区部、资源中心、机关资源化、资源市场化)、营(代表处作战平台)、连(代表处系统部、项目管理中心)，增强一线的作战能力与现场决策权力。公司除资金管理、账务管理、审计与内控由中央集权外，在数据全透明的基础上，经营决策权下放到了作战团队。团队有权、有责、有利，自己制约自己，以代表处为利润中心，对结果承担责任，指挥权、现场决策权首先移至代表处。让组织更轻、更灵活，适应未来发展，也是华为公司组织改革的奋斗目标。

“一切为了前线、一切为了业务服务、一切为了胜利”，成为华为在这一变革时代的一个标志性口号。但凡想要持续地向一个组织去学习，都需要我们有耐性。19世纪末，美国经济地位跟今天中国差不多，是世界GDP首屈一指的大国，但当时他们面对大英帝国的全球体系，发现自己根本突破不了，于是便开始耐心等待机会，等来了一战，但是美国人仍然没有拿到梦寐以求的全球霸权，于是美国又耐心等了二十年，直到二战爆发，美国帮助德国恢复经济，带领德国走上战争道路，瞄准的依旧是大英帝国，这回德国虽然战败，但彻底把英国打垮了，美国人终于顺利登顶。所以中国人要学美国不光是学先进科技这些具体的东西，更要学习美国的大战略筹备，像美国人一样学会等待。除了血性，我们还必须有理性。理性就是智慧，一个大国的崛起，还得有战略耐心。一个企业的崛起，也需要战略耐心。

华为提倡要像乌龟一样，不追风，不跟风，不随大流，心无旁骛，秉持磨好豆腐的精神，走在长达二十余年的组织变革和组织能力建设的征程上，“乱中求治，治中求乱”，通过公司的这个耗散结构，在平衡与不平衡、稳定与不稳定之间交替进行，存活下来，并保持组织活力。不为小利所动，不为小成自满，不为困难所改，这就是华为公司的“战略耐性”。

我从三本纲要中看到的，是华为坚持的战略耐性，无论是从业务管理，人力资源管理，还是财经管理，紧紧围绕以客户为中心、以奋斗者为本，做好三件事情：一、聚焦主航道，把握住战略方向;二、合理的价值分配，撬动更大的价值创造，构建良性价值驱动;三、持续压强投入，厚积薄发，实现突破。任正非先生坚持压强投入，是他理解，泡沫经济对中国是一个摧毁，他坚持要踏踏实实搞科研，一个基础理论变成大产业，要经历几十年的功夫，这确实需要有战略耐性，大国国民要算大账。

人生的道路上像红舞鞋这样的诱惑随处可见、时时可见，当我们看到一个又一个涌现的所谓的商业模式和“独角兽”，又看到一个又一个消亡了的互联网公司名单，脱离了利润和现金流的价值就像一个幽灵在创业领域中游荡。人们向往伟大，但真正面对伟大的时候望而却步，多数人应付眼前事已经疲惫不堪，对远方无暇顾及。回归价值的本源，华为的可持续增长靠的是研发投入和管理变革的厚积薄发，也只有回归价值的本源，才可能创造出可持续的增长，追求长期有效增长，就是追求公司的价值。我们的企业若想不断走向未来，就要朝着价值最大的方向走，朝着创造利润的方向走，回归到这些普世的常识上来。

黄卫伟老师和乔良将军联袂为各位奉献的年度大课，虽然仅有短短两天，但他们传递的理念却高度一致，无论是对企业，还是对军队，对国家，未来已不同于过去，没有人为大时代的到来做好准备，但我们也绝不能脑子空空地去应对未来，这个时代，迫使我们使用超限思维，改变思维定式，先从怀疑开始，辩证思考，批判运用，最终我们要寻找的就是那个确定的规则，去应对结果的不确定。对于您的企业来说，是否能像华为一样，怀着战略耐性去寻找这个确定的规则，是否具备豆腐精神，去持续变革，激活组织，构建平台能力呢?我想，华为公司正是有着这样的战略耐性与豆腐精神，才有足够的能力面向未来。

最后，引用任正非先生的一句话，送给在座的各位企业家朋友：“在大机会时代，千万不要机会主义，我们要有战略耐性，一定要坚持自己的战略，坚持自己的价值观，坚持自己已经明晰的道路与方法，稳步地前进，成吉思汗的马蹄声已经远去，现代的躁动也会平息，活下去才是胜利。”

在此，请允许我代表华营全体同仁，向各位企业家致以真诚的祝福，期待各位在所奋斗的领域中持续成功，感谢各位!